À mesure que les produits du catalogue mûrissent et sont de plus en plus perçus par les marchés comme une marchandise (malgré toutes les refontes et les nouvelles fonctionnalités flashy ajoutées par la R&D), comme s'ils faisaient partie d'une malédiction, leurs marges se rétrécissent et finissent par couler. contribution à des niveaux inquiétants. Lorsque cela arrive, les regards se tournent vers les lignes à valeur ajoutée, les lignes typiques d'après-vente ou de maintenance, par exemple. La logique suit. "Nous avons besoin de davantage de services à valeur ajoutée."
Après les premiers pas, on se rend compte tôt ou tard que ce n’est pas si simple. Il y a une limite au fardeau que nous pouvons imposer sur une vente moyenne pour la maintenance ou tout autre type de service à valeur ajoutée. La phase immédiate consiste alors à regarder au-delà du portefeuille existant, dans le but d’ajouter davantage de valeur à la clientèle.
C’est alors que la force de vente commence à être désorientée par les nouvelles directives, puisque le nouveau storytelling n’est pas toujours bien expliqué ni bien compris par les propriétaires. Généralement, à ce stade, il est nécessaire d’avoir un nouveau type de leadership, quelqu’un qui comprend le nouveau monde dans lequel nous voulons entrer. Si cela se produit (ce qui n'est pas toujours le cas), cela signifie que le dirigeant ou l'actionnaire a une vision claire des limites de l'organisation actuelle.
Mais le défi est alors de savoir comment transformer l’anatomie du compte de résultat actuel tout en maintenant ce qui reste, malgré tous les problèmes, la principale source de revenus. La création d'une nouvelle Business Division est généralement la solution, ce qui n'est pas sans nouvelles complexités dans la répartition des coûts et des revenus, puisque le client final ne se soucie bien sûr pas de ce qui se trouve d'un côté ou de l'autre dans les processus du fournisseur.
C'est pourquoi le premier mandat (pour tout voyage ou exploration vers la diversification et l'expansion vers des services à valeur ajoutée, ou vers tout modèle X-as-a-Service) doit être d'être centré sur le client. Une erreur courante, par exemple, consiste à introduire dans le jargon commercial et marketing ce qui n’est en réalité qu’une partie des nouveaux processus internes.
Lorsque les premiers succès des nouveaux services ou XaaS arrivent, l'entreprise commence vite à se rendre compte que les systèmes ERP, CRM et de facturation actuels ne sont pas préparés aux nouveaux contrôles de livraison nécessaires. Ce qui peut éventuellement faire des achats ou même de la facturation client un fardeau de travail manuel et administratif.
L'entreprise sait alors que de nouveaux systèmes sont nécessaires, mais les fonctionnalités détaillées associées à tout nouveau système ERP ou informatique ne sont généralement pas encore trop claires pour y engager de nouveaux investissements pertinents. Au fil du temps, chaque nouvelle vente devient un projet spécial en interne et toute l'organisation commence à s'interroger sur la beauté de la nouvelle stratégie qui semble ajouter de la distorsion et du bruit à la vie paisible d'antan.
Il s’agit d’un point critique où la transformation culturelle doit être bien comprise et bien gérée.
Pour ajouter plus de « fun », de nouvelles conditions contractuelles arrivent, tant juridiques que financières, conséquence du financement des nouveaux modes « as-a-service » et, à terme, des engagements à plus long terme. De nouveaux partenariats et alliances fleurissent également, et tout ce trafic peut ressembler à un véritable désastre.
Certaines entreprises peuvent alors retirer le changement ou se résigner et revenir au cœur de leur produit. D’autres comprennent que la transformation organique ne suffit pas et décident d’acquérir de nouvelles capacités et compétences sous la forme de fusions et d’acquisitions, ce qui pose à son tour de nouveaux défis en matière d’adéquation culturelle et de synergies d’analyse de rentabilisation.
A ce stade, les investissements sont engagés et il n’y aura finalement pas de retour en arrière. Certains survivront à la transformation (comme l’ont fait Microsoft ou Atlas Copco, pour ne citer que quelques secteurs très différents), d’autres disparaîtront progressivement.
La leçon est claire. La migration vers des espaces offrant une plus grande valeur à nos clients est à la fois risquée et peut-être obligatoire, mais elle doit se faire avec un bon guide et une bonne feuille de route, et une bonne anticipation des risques commerciaux, organisationnels, financiers et contractuels. Une bonne stratégie pour étendre les capacités existantes et se préparer au changement lorsqu’il se produira. Et une mentalité claire pour le changement culturel qui doit être entrepris. Le paradis, Ithaque, est là, mais non sans risques.
Comme Ulysse naviguant vers Ithaque, si vous vous développez dans les Services, anticipez les risques, ayez un bon skipper, un bon équipage et une carte, et tenez bon au mât :)