Cuando los productos en el catálogo maduran y los mercados los perciben cada vez más como un producto básico (a pesar de todos los rediseños y nuevas características llamativas añadidas por I+D), como si fueran parte de una maldición, sus márgenes se estrechan y eventualmente se hunden. la contribución a niveles preocupantes. Cuando esto llega, las miradas se posan en las líneas de valor añadido, las típicas de posventa o mantenimiento, por ejemplo. La lógica sigue. "Necesitamos más de esto, más servicios de «valor añadido".
Tras los primeros pasos, más pronto que tarde, nos damos cuenta de que no es tan fácil. La carga que podemos poner en una venta media por mantenimiento o cualquier otro tipo de servicio de valor añadido tiene un límite. La fase inmediata es entonces mirar más allá de la cartera existente, en una búsqueda por agregar más valor a la base de clientes.
Es entonces cuando la fuerza de ventas empieza a desorientarse con las nuevas directrices, ya que el nuevo storytelling no siempre es ni bien explicado ni bien comprendido por los titulares. Generalmente en esta etapa llega la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo, alguien que entienda el nuevo mundo al que queremos adentrarnos. Si esto sucede (que no siempre es el caso) significa que el alto ejecutivo o accionista tiene una visión clara de las limitaciones de la organización actual.
Pero entonces el desafío es cómo transformar la anatomía de las pérdidas y ganancias actuales manteniendo al mismo tiempo lo que sigue siendo, a pesar de todos los problemas, la principal fuente de ingresos. Crear una nueva División de Negocios suele ser la respuesta, lo que no está exento de nuevas complejidades en la asignación de costos e ingresos, ya que al cliente final no le importa, por supuesto, lo que hay de un lado o del otro, dentro de los procesos del proveedor.
Es por eso que el primer mandato (para cualquier viaje o exploración hacia la diversificación y expansión hacia servicios de valor agregado, o hacia cualquier modelo X-as-a-Service) debe ser centrarse en el cliente. Un error común, por ejemplo, es traer a la jerga comercial y de marketing lo que en realidad es sólo parte de los nuevos procesos internos.
Cuando llegan los primeros éxitos de los nuevos Servicios o XaaS, la empresa empieza a darse cuenta pronto de que los sistemas ERP, CRM y Facturación actuales no están preparados para los nuevos controles de entrega necesarios. Lo que eventualmente puede hacer que las adquisiciones o incluso la facturación al cliente sean una carga de trabajo manual y administrativo.
La empresa sabe entonces de alguna manera que se necesitan nuevos sistemas, pero la funcionalidad detallada asociada con cualquier nuevo ERP o sistema de TI normalmente todavía no está demasiado clara como para comprometer nuevas inversiones relevantes en él. Con el tiempo, cada nueva venta se convierte internamente en un proyecto especial y toda la organización comienza a cuestionarse la belleza de la nueva estrategia que parece añadir distorsión y ruido a la vida pacífica anterior.
Este es un punto crítico, donde la transformación cultural debe entenderse y gestionarse bien.
Para añadir más «diversión», llegan nuevas condiciones contractuales, tanto jurídicas como financieras, como consecuencia de la financiación de los nuevos modos «as-a-service» y, eventualmente, de compromisos a más largo plazo. También florecen nuevas asociaciones y alianzas, y todo el tránsito puede llegar a parecer un verdadero desastre.
Algunas empresas pueden entonces retirar el cambio o resignarse y volver al núcleo de su producto. Otros entienden que la transformación orgánica no es suficiente y deciden adquirir algunas capacidades y habilidades nuevas en forma de fusiones y adquisiciones, lo que a su vez pone sobre la mesa nuevos desafíos de encaje cultural y sinergias de casos de negocios.
En esta etapa las inversiones están comprometidas y eventualmente no hay vuelta atrás. Algunas sobrevivirán a la transformación (como lo hicieron Microsoft o Atlas Copco, por mencionar sólo un par de industrias muy diferentes), otras morirán gradualmente.
La lección es clara. La migración hacia espacios mayor aportación de valor a nuestros clientes es a la vez arriesgada y quizás obligatoria, pero hay que hacerlo con una buena guía y hoja de ruta, y una buena anticipación de los riesgos empresariales, organizativos, financieros y contractuales. Una buena estrategia para ampliar las capacidades existentes y prepararse para el cambio cuando llegue. Y una mentalidad clara para el cambio cultural que es necesario emprender. El paraíso, Ítaca, está ahí, pero no exento de riesgos.
Como Ulises navegando hacia Ítaca, si se expande a Servicios, anticipe los riesgos, consiga un buen patrón, una buena tripulación y una carta náutica, y agárrese bien al mástil :)