1. Un Contexto de Vientos Racheados
A medida que se configura el nuevo entorno geopolítico, los fabricantes de equipos originales (OEM) industriales observan cómo interpretar el contexto de sus negocios se ha vuelto más complejo. La existencia de fuerzas contradictorias y la creciente presión sobre el resultado del ejercicio hacen que la toma de decisiones estratégicas sea particularmente compleja en un contexto de incertidumbre.
El descenso del optimismo industrial en Alemania contrasta con la mejora del PMI manufacturero ISM en Estados Unidos (véase A). Incluso China ha experimentado una ligera mejora desde principios de 2025.
Al mismo tiempo, atenuando las complicaciones particulares de la industria automotriz, el conjunto de fabricantes de equipos originales (OEM) en Europa ha demostrado fortalezas históricas (véase B), que siguen atrayendo el interés de los mercados globales.
Sin embargo, las amenazas de aranceles aduaneros se materializan (véase C), mientras que los nuevos temores a la inflación podrían poner en riesgo la senda de la reducción de los tipos de interés, tan importante para las industrias con un alto nivel de inversión en capital, como las de los OEM.
En este contexto, ¿qué tipo de decisiones de estrategia corporativa deberían estar en la lista de verificación del Consejo de Administración?
MANUFACTURING SENTIMENT
(A) Mientras que el IFO alemán (en azul) se encuentra en un mínimo histórico, el PMI manufacturero ISM de Estados Unidos (en gris) parece mejorar y alcanzar al Caixin Manufacturing de China (en rojo).
Source: Ifo institute, Institute for Supply Management and S&P Global
PERO LA INDUSTRIA EUROPEA SIGUE COTIZANDO EN MÁXIMOS (MARZO 2025)
(B) A pesar de las fuerzas contrapuestas y de la dilución del efecto de la industria automovilística europea, el rendimiento general de las empresas industriales OEM ha demostrado ser sólido como conjunto. En la figura, STOXX Europe 600 Industrial Goods & Services
Source: Investing.com
Y AL MISMO TIEMPO LA INCERTIDUMBRE SOBRE EL COMERCIO GLOBAL ALCANZA TAMBIÉN MÁXIMOS
(C) Y aún ligado a la nueva política de la Administración norteamericana en materia de comercio internacional, el índice de incertidumbre se dispara haciendo muy difícil saber hacia dónde dirigir el timón de la estrategia corporativa para hacer frente a las nuevas condiciones del mercado.
Source: IMF MacroMicro
2. Mejorando la Estabilidad de los Ingresos
Hace unos diez años, al mismo tiempo que las nuevas capacidades digitales aceleraban la transformación de los modelos de negocio, las empresas OEM empezaron a interesarse más en la idea de reforzar los ingresos recurrentes, a veces también denominados anualidades, en la cuenta de resultados.
Su atractivo es fácil de explicar: los ingresos recurrentes, como los servicios posventa, las piezas de recambio o las licencias de software, duplican o triplican fácilmente la rentabilidad de los propios productos principales.
Hoy, en el nuevo contexto de turbulencias, la necesidad de una base estructuralmente estable de ingresos por rentas recurrentes es estratégicamente aún más importante.
Un mayor nivel de ingresos recurrentes hará que la cuenta de resultados sea más sólida y resistente a los baches, pero también cambiará el valor percibido por la base de clientes y su fidelidad. Desafortunadamente, como todo lo bueno, no es fácil de lograr. Los nuevos ingresos recurrentes requerirán nuevos servicios, trazabilidad de la cadena de suministro y nuevas habilidades de venta, entre otras cosas. Estas nuevas capacidades no se quedarán inactivas en la empresa; implicarán una buena evaluación de lo que la empresa ya tiene y lo que necesita adquirir, ya sea en forma de "fabricación" (proyectos de TI) o "compra" (fusiones y adquisiciones).
Source: FdN
CAPACIDADES TÍPICAS A REFORZAR
Supply Chain Capability / IoT
El nuevo valor agregado necesita una cadena de suministro realmente optimizada, desde la previsión hasta el cumplimiento, que con las tecnologías de IoT actuales descubra nuevas áreas de ingresos por servicios para el OEM.
Digital Client Relationship
La relación con el cliente digital ya no es un dominio exclusivo del consumidor digital, también es clave para ganar fluidez en las relaciones B2B.
AI-Service & Monitoring
La principal fuente de ingresos recurrentes reside en la capacidad de supervisar y dar servicio al ciclo de vida de los productos OEM.
Sales Coverage & Dealers
La diversificación es una importante fuente estadística de estabilidad en la base de ingresos. Los tiempos de turbulencia también pueden ser propicios para entrar en áreas o competidores que antes eran complejos.
Capital Solutions
Siempre se minimiza y a menudo se ignora la importancia de contar con soluciones de capital adecuadas para acelerar las ventas, desbloquear decisiones y aumentar los márgenes globales, lo que es primordial para el escenario competitivo.
Circular Economy
La economía circular consiste precisamente en ver nuevas oportunidades de negocio en el mercado de repuestos, al mismo tiempo que se benefician los criterios ESG y se marca el ritmo desde el OEM también en esta área.
3. Carve-Outs: Ganando Agilidad
Probablemente no esté en el ADN del OEM industrial, que como inversor tiende a comprar o desarrollar y conservar las capacidades a menos que surja una situación de grave dificultad. Y aun así, esta visión del OEM industrial como un inversor estable sigue vigente en general. No obstante, la velocidad de cambio en el entorno competitivo lleva eventualmente a dar un paso atrás solo para poder ganar inercia (fondos) y avanzar tres pasos en la dirección ajustada marcada por la nueva estrategia.
Esto implica, a menudo, vender algunas capacidades buenas, que se encuentran en una zona geográfica desfavorable, o invertir en tecnologías que ya no son esenciales para el grupo industrial.
La viabilidad de estas operaciones de "escisión" aumenta con la aparición de nuevos inversores de capital privado que las verán como una gran oportunidad para aprovechar el potencial de la división escindida y profundizar su crecimiento.
Claro que aún existen situaciones de crisis que probablemente desmantelen el valor. Sin embargo, esto no es habitual en el capital privado actual, que busca principalmente inversiones estables y sólidas para expandirse, prosperar y vender a un mayor valor.
Otros grupos industriales, especialmente los locales, eventualmente mostrarán interés en la nueva oportunidad de inversión para ganar cuota local, reforzar sus capacidades o simplemente diversificarse.
En cualquier caso, ya sean fondos de capital privado o grupos industriales los nuevos compradores, las escisiones son a veces un paso necesario para obtener fondos, ahorrar tiempo de gestión innecesario y centrarse en el núcleo de la estrategia nueva o ajustada, que probablemente incluirá más adquisiciones, aunque diferentes, en los dominios y mercados deseados. Los tiempos turbulentos también son ideales para tomar estas decisiones y demostrar a los accionistas, empleados y socios el dominio de la ruta amarilla del OEM para alcanzar sus objetivos.
ALGUNOS CARVE-OUTS REALIZADOS POR OEM's
A FOCUS GAME: PRINCIPALES RAZONES PARA VENDER; ENFOQUE EN ACTIVIDADES PRINCIPALES Y/O MERCADOS PRINCIPALES
4. Buscando Velocidad de Crecimiento
Una vez resuelta cualquier desinversión y lista para impulsar el crecimiento y aprovechar las oportunidades que surjan en cualquier período de turbulencia, la empresa industrial OEM puede buscar maneras de lograr y acelerar un crecimiento rentable.
Con el análisis de la idoneidad y la definición de las capacidades requeridas, la misión consiste en añadir (o construir, o ambas cosas) otra empresa/división "Campeona Regional" a la cartera corporativa.
Afortunadamente, el tejido industrial de las empresas europeas aún contiene puntos clave donde el comprador eventualmente encontrará la combinación de cinco conjuntos de características clave:
1. Corporate, Technical and Cultural Fit.
2. Potential for organic business-as-usual growth.
3. Cross-border scale.
4. Consolidation opportunities.
5. Valuations out of the main street.
En FdN, nuestro análisis de mercados y experiencia nos dice que si bien es complejo, no es un unicornio de encontrar; de hecho es la mayoría de las veces factible, y lo hemos encontrado en varias empresas objetivo acreditando la convergencia del conjunto de cinco elementos.
LOS 25 CHECKS DE FEU-DU-NORD PARA M&A
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Info-Memo analysis
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Soundness of the seller’s BP. Breakdown. Sources and destroyers of value.
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Commercial and operational synergies. CapEx requirements. 1st internal Business Plan.
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Analysis of cash and WCR.
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Analysis of assets and financial position. Internal plan on debt and capitalisation.
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First Internal valuation (x & DCF). Range.
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Risk and scenario analysis. Internal BP.
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Human resources plan.
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Final internal base model (Final - Iterated), EV + decision on Initial Offer Price and Deal Structuring.
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Governance Plan
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Competitive Analysis. Negotiation Process Governance/ Advisory.
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Development of counter-offer (if required)
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LoI - drafting/co-writing, negotiation, and agreement.
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PMO due diligence.
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Commercial due diligence
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Accounting due diligence
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Tax due diligence
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Legal and social due diligence
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HR due diligence
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IT due diligence
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Post-DD adjustments and agreement (if necessary)
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Assistance with internal financing agreements (if necessary)
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Share Purchase Agreement/SPA. Negotiations and drafts up to signature.
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Advance preparation of the 90-day Plan and the PMI roadmap.
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Quarterly support within the Monitoring Council/Committee.
ELEMENTOS CLAVE PARA LA IDENTIFICACIÓN DE ADQUISICIONES
1. Corporate, Technical and Cultural Fit.
El primer conjunto de elementos para definir e influir en la selección de objetivos potenciales son, por supuesto, los criterios corporativos y financieros (tamaño, propiedad, situación, etc.), las capacidades técnicas buscadas y los requisitos de adaptación cultural ideal.
2. Potential for organic business-as-usual growth.
A pesar de las turbulencias (e incluso las crisis) en algunos segmentos, hay una serie de industrias con un crecimiento de la demanda de dos dígitos pronosticado para los próximos cinco a diez años; estos vientos de cola ayudarán a lograr resultados independientemente de cualquier otro factor.
3. Cross-border scale.
Ya sea que se aborden desde el principio o como una estrategia de valor para el futuro, las sinergias potenciales de escala (parte superior e inferior de P&L) y una mejor cobertura transfronteriza de clientes/distribuidores son criterios imprescindibles.
4. Consolidation opportunities.
Se requiere un análisis de lo que en FdN llamamos el perfil “Long-tail”, esto indicará el grado de consolidación y espacio para nuevos líderes en el segmento de mercado y un buen entendimiento de la competencia.
5. Valuations out of the main street.
Si es posible, las valoraciones se realizarán fuera del punto crítico de los principales inversores, lo que hará que el enfoque no solo sea más conveniente sino también menos riesgoso en términos de asimetría de información.
5. Cómo ayudamos
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Comprender los mercados y la dinámica de creación de valor es la esencia de nuestra labor. Solo asesoramos en los sectores que dominamos y siempre comenzamos escuchando atentamente a nuestros clientes. Nuestro pensamiento estratégico es siempre preciso y basado en hechos, y ocupa un lugar central en la agenda del Consejo. Ayudamos con:
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Strategy checks
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Board memberships
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Strategy Definition
ASESORAMIENTO FINANCIERO INDEPENDIENTE
Nuestro servicio de Asesoría Financiera no compara ni sustituye los servicios de contabilidad ni de transacciones. Nos centramos en la estrategia de cada transacción, el plan de negocios, los escenarios y su valoración. Nos encargamos de marcar claramente el camino con líneas rojas para cada transacción, garantizando la gobernanza y el enfoque necesarios.
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M&A approach, strat & valuation
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Negotiation guide
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Transaction governance
INDUSTRIAL PARTNERSHIPS
A pesar de las dificultades, o precisamente por ellas, sabemos ayudar en la elección y formación de Alianzas Estratégicas y Joint Ventures, en gran medida para lograr Soluciones de Capital, Alcance de Mercado o Ganar Licitaciones.
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Strat Alliances guide
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Tenders in co-operation
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Public-Private Partnerships
SOLUCIONES DE CAPITAL PRIVADO
Desarrollamos, facilitamos y guiamos la colaboración entre actores industriales e inversores privados, eligiendo cuidadosamente la opción más adecuada, para permitir inversiones exitosas y relaciones comerciales duraderas.
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Private Equity Investments
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Corporate Venturing advisory
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Indirect-Influence strategies